8月初，在中国移动六大内容基地总经理会议上，六个基地总经理在董事长奚国华的注视下，完成了未来商业计划的过堂会审。
会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。
互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。
更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。
中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？
中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37％，2013年为31％。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5％，这已是连续四个季度下降。
帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。
基地前世今生
基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。
九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。
基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。
2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。
当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。
时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60％的市场份额，也为中国移动贡献超过30％的年收入。
每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。
徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。
此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地——位置服务基地，进行公司化改造。
围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80％的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。
有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。
一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。
耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。
中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。”
新媒体棋盘
在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。
刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？
8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。
有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。
上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。
在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。
中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。
奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。
有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。
多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15％的虚拟结算收入等。
有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”
奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”
这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。
五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74％的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。
他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”
音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。
多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。
以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。
前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。
股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。
多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。
但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。
有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。
“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。”
成败关键
“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。
从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。
当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。
目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。
如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。
游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。
比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。
如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。
一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。
新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”
更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。
过去，基地公司习惯赖在母公司的怀里，现在，它们需要结伴走向前台。
奚国华说，不会让基地公司孤军奋战，但要倒逼它们去面对现实。互联网只有第一没有第二，这其实是在形容运营商画地为牢的普遍困境，也是在为中国移动的下一步动作做背书。
