360度评估对很多HR来说都不陌生了，这种通过上下左右多方位评估方式自从上世纪八九十年代开始就已经被广泛应用了。但这种评估方式被吐槽诟病的也很多，今天我们就来看看槽点以及破解之道
槽点一：费时费力HR的独角戏，走形式也得陪着玩
这个过程费时费力是真的：HR确定评估内容要花时间，后面业务要提交评估人，有时候上级或者HR还得审下评估人，还要答题，有时一个人人评个十几个人也是常有的事，再有后面出报告等等，一个评估下来，即使人数在几百人的公司，二三周也是再正常不过了。HR过程中要做很从让人“烦”的事：评估人没提上来“催”，评估对像上级没确认“催”，问题没答“催”，各种的催催催，业务也烦HR也不爽的。
这么费时费力为啥还要做这些事呢？自然会有各种好处：促进相互沟通了解，更清晰的自我认知和发展吧啦吧啦可以举出一大堆。但问题是业务小伙伴们知道吗，认可吗？特别是第一次做360的公司，对于不确定的事，人们本能的反应就是坏处想：HR要整什么事，这是要搞谁，会不会轮到我头上。各种猜测满天飞的时候，只会等不会做，各种拖也就不足为奇了。因此在公司内部的解释宣传再怎么多也不为过。另外学说不练假把士，不光是宣传，行动更重要，大家都在随时关注HR在怎么做：大家怎么打分、怎么应用评估结果。如果这次随意打、为了奖惩用，下次就不要玩了，更是应付差事儿了。
槽点二：评估太主观，手松手紧差异太大，没有可比性
这个问题也客观存在，中国文字博大精深，一个词八种解释也不足为怪。你要我说什么叫“人际关系好不好”，我觉得“好好好”就是好，你觉得要“敢讲不同观点”才叫好，一千人眼中有一千个哈姆雷特，这些模糊不清的题目本身就不好评价。破解之道有二招：
招式一：评估标准要客观具体。通常360的评估题目分为文化价值观和能力素质要求二类，不管哪一类都要是行为化的问题，比如啥叫影响力强，要写成“能够清晰的表达自己的观点，能够倾听理解他人，并与对方一起讨论解决分歧的方法以达成共识.”。另外针对不同层级的人员，能力要求的难度肯定不一样，一个总监或销售的影响力不能和一个普通员工或财务人员在一个水平上，那也是没法混了。这部分详细见能力建模的相关内容。
招式二：教会员工了解标准要求，学会打分。员工不是评估师也没必要成为评估师，但是评估的过程就是标准宣贯的过程，就是引导大家按标准去做的过程。千万不要假设员工都知道该怎么评，踏踏实实的教会大家必要的方法吧，这是HR的责任。
另外说到比较的问题，360用于发展目的的话就不要相互比较了，手松手紧再怎么教都会存在，所以不用和别人比，自己和自己比，发现自己更多的优势和盲点就够了，和别人比来比去的又有啥意义的呢？！
槽点三：360为成人为操作的工具，既可以阿谀奉承也可以打击报复
有人说人缘好的人，不招灾不惹祸的，360评估不会太差。那评估就变成了拼人缘的工具了。这个也客观存在，真正干事儿的人往往推动一些事就会有损他人的利益但可能对公司团队有好处，也会招人不待见的，那评分是不是就可想而知了。当然看下级对上级的评价满满的赞誉也是再经常不过的事。到底是阿谀奉承打击报复还是能客观如实评价，关键取决于是为啥评和到底谁来评。
如果员工明确评估是为了自我发展会更开放更真实的评估；但如果和晋升加薪挂个钩也就难免造成人际关系的紧张了。虽然一直会说360用于发展不建议用于评价，但依然有很多企业如此操作，我们也只能呵呵了。另外谁评的问题也会影响公正性，如果和晋升加薪挂钩，那我肯定会找和我关系好的，结果是一片赞美之声，评价也失去了意义。但如果是发展的目的，评价的人可以更多元，合作的多是重要的选择标准。
当然除了这些槽点外肯定还有很多，没有任何工具是完美的，工具都是服务于目的，关键看你想要什么。
