如何管理团队（如何管理团队面试回答）

如何管理团队(如何管理团队面试答案)

公司发展壮大后，会遇到整合和组织架构搭建的问题，比如制度、流程、责任、审批……如果你是主管，每天花10%以上的时间在这些事情上，说明你的组织和整合有问题。

奥美在中国台湾省成立的时候，当时大概有80个人，我都知道他们的名字。每天下午五点以后，没有会议的时候，我可以拿一瓶喜力，去公司看看，打个招呼，看看重要客户和提案的进展，有什么问题，团队之间有什么冲突。

在公司走一走，你就会了解公司的一切。

奥美创始人大卫·奥美(David ogilvy)说，“去员工的岗位上，不要叫他们来你的办公室。“这对我影响很大。我认为一个主管(或总经理)直接管理的人数不应该超过100人(更好是80人)。如果超过，就应该委托给另一个人，逐渐分成两队。

团队不断划分后，会遇到整合的问题，然后会产生一个横向整合的结构，从而形成矩阵结构。IBM前董事长郭士纳说，“矩阵”是人类智慧所能产生的最理想的组织结构。奥美一直生活在“矩阵”结构中，大多数人至少需要面对两份报告。

对公司纪律的评估是一个每隔一段时间就会出现的问题。

其实这两个话题都很重要，直接关系到每个人。

绩效考核涉及员工是否升职加薪。

纪律也包括日常事务。

美国一进入中国，就没有打卡系统。我们相信自律和自爱，同时尊重每个人的日常生活和家庭情况，所以我们一直拒绝制度化的管理。

自由来自于这个行业需要的“创造力”。你可以在马桶上想出一个好的计划，也可以在做梦或者去电影院的时候激发想法。但是有一个铁的规律，你必须总是被人找到。开会一定要准时，投稿一定要准时，好东西也要同时上交。

这是自由的价值，因为我们相信放松可以产生不同的解决方案。

如果有人想利用这个原理来逃避责任，主管一定要清楚，几次劝说之后一定要叫他离开，以免劣币驱逐良币。

无论是大公司还是小公司，每个公司都会有一个核心团队来保证公司的运营和发展。

CEO拯救公司的英雄时代已经过去，通用电气的杰克韦尔奇可能是最后一个。经常见到分公司的核心团队成员，基本上能判断出公司文化和管理能力。

另外我会经常问:你个人的薪资成本占核心团队的比例是多少？你们整个公司核心团队的薪资成本是多少？

有人问:“正确的比例是多少？”我回答:“我也不知道。但这个比例反映了你的商业战略，你自己和你在核心团队中的角色，或者你在整个公司中的角色。”

一般一个公司的核心团队在6人左右，大一点的公司可能10~12人。有人研究过，一个人直接领导一个团队成员的上限是12人。每个人的时间都是有限的。管理者至少一半时间要面对客户和外部竞争，另一半时间要面对内部的改进和人的事情。这是一个健康的操作。

核心团队是一个非常紧密的群体，大多数会议都是非正式的，但正式的、有节奏的会议(即会议)是必要的，讨论公司战略的执行、重要的变化、客户运营、财务状况等。确保公司向前发展。

它与正式和非正式会议或闲聊一样重要。正式团队和非正式或自然群体同样重要。非正式的或自然形成的群体往往是更好的舆论来源，管理层应该关注和了解这些群体。

随着公司越做越大，你会遇到选择“管理”还是“专业”的困境。

广告行业依靠顶尖的专业人士提出顶尖的解决方案，帮助客户强化品牌，实现销售。有足够多的专业人士足够优秀，可以成就一家优秀的公司，但优秀的专业人士不一定是优秀的管理者，一些优秀的专业人士对管理的世俗事务毫无兴趣。

成为经理或主管后，个人职位越高，工资越高，责任越大。专业人士只负责少数客户，不可能量产。从常规的角度来看，似乎管理才是正道。

但是广告行业一定要记住，要避免陷入上述误区。

好的管理者可以吸引好的专业人士加入，给他们一个好的环境去制定好的计划，给他们创造一个自由发挥的环境。

顶尖的专业人士渴望与顶尖的人合作共事，竞争在所难免，但同时也在互相学习。

很重要的一点是，专业人士的工资可以高于管理人员，这可以体现顶级专业人士的礼遇。

可能大家都认同“宽容”在管理中是必要的，是为了容纳不同的意见，不同的观点或者不同的性格。

我觉得团队里经常有一两个人和你意见相左是件好事。试图倾听他们的想法，讨论他们并达成共识并不容易，但要尽力而为。

但作为管理者，你也必须知道自己的底线，让团队知道。我在奥美30年的职业生涯中，看到过很多有才华的人因为不能被包容或者相互包容而离开，这是一个很大的遗憾。

我们要看人的长处，然后在团队建设中用长处弥补短处。

对我来说，在《越级报告》中表现出宽容，才是真正的宽容。

奥美有一个很好的系统。员工遇到问题，无法和主管沟通时，可以去HR(人力资源)咨询，然后HR会和主管沟通，尽量避免敏感。该系统已在奥美公司运行多年，效果良好。(很多西方公司也开始在HR部门成立有心理咨询师参与的专业小组，协助内部沟通。)

越级报道往往被误认为政治意图，甚至被扣上告密者的帽子，这是不对的。在奥美，越级汇报是被允许和鼓励的，但有一个重要的前提，你的问题会被完整地传达给你的直接主管，以便共同寻求解决方案。

在广告行业，一年保持20%左右的流失率是健康的。如果这20%的流动大部分是自然流失，包括被挖走，不喜欢主管，去了其他行业或者受不了我们的氛围，那就是正常流动。

当然，超过20%甚至达到40%就不正常了，说明公司经营出现了问题，可能涉及到“辞退员工”，而辞退员工关系到“我们需要什么样的人才”和公司的价值观。

请人离职是一件很麻烦的事情，一个负责任的主管会自己去面对，不需要任何人力。但是你一定要确定你给了他提升的机会和时间，但是结果并不好，所以辞退对他和公司都有好处。你一定要诚实，他会找到更合适的工作。在这里没有太大意义，我也不想让他在这里浪费时间。

另外，在经营公司的时候，由于大环境或者大客户的变化，有时需要降低人员成本。这个时候就要由高层人员(成本更高)去思考谁需要离开，留下合适的人。

我认为诚实和公开是这个问题的关键。

“办公室恋情”是个有趣又麻烦的问题。

广告行业，工作时间长，找对象难(只是为了比较，或者懒人用)；同时，我们的工作性质要求密切和深入的沟通。下班后，我们经常叫上朋友去酒吧喝酒或者去卡拉ok放松一下。

在中国台湾省的时候，我还年轻。遇到竞技演示的时候，我经常会和同事加班到凌晨两三点，然后在舞厅跳舞，浑身是汗，一直到凌晨四五点，然后回家洗澡，换上西装，早上九点在客户指定的地方做提案。

这种工作模式和生活方式经常发生。很明显，时间长了，男女同事也就趋于成熟了。所以奥美有很多情侣。有人统计过，数据高于其他公司的平均水平。

早期，奥美创始人大卫·奥美(david ogilvy)曾想杜绝这种现象，避免管理上的麻烦，定下一条原则“奥美夫妇结婚后，其中一人必须辞职”。但是，实施了一段时间后，我发现年轻人可以住在一起，不一定非要结婚，于是我放弃了这个原则。

我认为有必要规定一些原则，比如:避免同组，避免上下级关系。如果以上情况无法避免，那么双方一定要自觉，因为你再怎么公正，其他同事也不会完全相信，尤其是涉及到升职加薪的时候，就更难处理了。这是一种不可避免的负担，也可以说是一种代价。

我一直认为，高级职员应该耐心地与我们的客户见面，好好谈一谈，不管他们的规模、是否合适，不管他们是通过 *** 、 *** 甚至直接来到我们公司。如果不合适，真诚的告诉我们。

好的创意首先要解决客户的问题，然后在行业内引起反响。小范围在客户所在行业引起关注，大范围在整个营销圈和社会引起反响。如果你能不断产生好的想法，顾客就会来找你。

我们这个行业每天都有案例。如何积累案例很重要，不管成功还是失败，不管客户通过与否，都要积累起来形成档案，让全公司所有人都能很方便的找到相关信息。积累案例，可能会减少重复提案的数量。“重复提案”如果能改进，不仅能提高效率，节约成本，还能大大提高士气，呈现给客户的东西也会越来越好。很少有顾客知道这把钥匙。

培训一直是奥美所强调的，也是业内最欣赏的。培训在奥美几乎是神圣的，无论是讲师还是学员都必须全力以赴。

培训是强制性的，没有理由缺席，客户的事情也不能成为理由。同时，培训强调学以致用，学到的东西马上应用到实际工作中。

奥美是一个热衷于研究的组织。

亚太区的Ian Strachan曾经整理过奥美开发的所有思维工具，发现大概有150套。思维工具对一个组织来说非常重要。大家使用相同的工作语言，会方便沟通，不仅是内部工作，还有对客户的解释。

随着环境的变化，产生了大量的信息，技术变革的速度加快，标准化的训练太慢。所以一定要让团队有自我吸收和学习的能力和渠道。

当然，正规的训练还是有必要的。共同的方法论、对创造力的态度、对人的看法、团队合作、公司愿景以及与集团文化相关的问题，仍然应该通过强制性的、标准化的培训来实现。

我们的行业靠人，靠对的人去做，才能走下去。

在新员工职业生涯的前半段，学会如何融入奥美是你的能力或责任。得到认可后，奥美有责任帮助你成长(当然，你还是有自己的责任)。等你越来越好的时候，公司会想办法给你清场，让你继续玩下去。

给合适的人空空间和资源。当然最重要的是给你合适的人，组建你的团队。这是另一个大项目。做对了，就决定了你成长与否，决定了公司能否持续成长。

一级、二级主管的稳定，保证了文化的传承，可靠的运营质量，可持续的培训。

让高级人员继续高效工作。当人和问题逐渐理清，逐渐达成共识，文化就会逐渐成型。

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