一线分支行如何运用金融科技，深挖存量，突破综合业务...

作为金融业的重要一员，银行正发生着巨变，金融科技已经从过去改善客户体验，到影响商业银行的基础设施。面对金融科技的浪潮，银行仍有很多困惑：一线分支行该如何应对挑战并实现领导要求的“刀下见菜”？

近年来，微信、支付宝等移动支付软件依托其固有迅速获取C端用户的线上社交和电商场景功能，迅速扩张收单、信贷、便民缴费、理财等业务，导致传统零售银行业务面临挑战。很多银行认为，BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东四大互联网公司简称）的兴起对传统银行零售业务发展冲击巨大，新型支付手段层出不穷，于是他们盲目将互联网电商巨头作为竞争对手。然而，无论是社交、出行，还是电商平台，都是需要有账户体系作为依托的，且不提区块链“去中心化”概念，只要存在账户体系，银行就还有发展机会。另有部分银行认为，“金融科技”只是一个概念，虽然各家银行纷纷成立网络金融部，搭建自己的线上线下个性化场景，但这些举措似乎都大同小异，对一线分支行业务营销帮助不大，不能够按照领导要求实现“刀下见菜”。那么，前线的分支行该如何应用金融科技实现业务突破，成功转身？

在分支行层面，针对零售业务，每年有两个旺季，一个是“开门红”（一季度），另一个是“旺季冲刺”（四季度），核心指标无非集中在储蓄存款或理财两方面。开展工作的一般情况是分行搭台（制定考核计划/督导实施方案落地/提供营销支持），支行唱戏（揽大户/厅堂营销/项目营销/公私联动/外拖宣传）。

当前，分支行已经意识到深挖存量客群的重要性，毕竟获取新客的成本越来越高。但分支行往往是依托电话外呼、线下老带新等活动去邀约客户，甚至“联动营销”这个概念也变成了“老词”。实际上，这些年年都在提的营销方式效果欠佳，久而久之，分行与支行之间原本和谐的上下级关系逐渐产生了矛盾。 问题究竟出在哪里？其实，多数银行已经配备了手机银行、微信公众号和小程序等线上客户服务渠道，但往往只是提供账户查询、转账还款、产品推荐、权益介绍等基础客户服务，而在客户权益体系搭建、系统化营销活动管理方面做的仍不够细致。“如何深挖存量客户资源，提升客户粘性及营销效率”成为分支行深度实践的关键所在。

首先，分支行要规避两个认知误区：A.金融科技是总行的事情，跟我们没关系对于总行的任务指标，支行要配合着完成。但由于地域特性、客群结构、指标进度等情况的差异，有些指标无法完全借助总行的APP或公众号去实现。最好是分支行能在总行搭建线上场景的基础上，依托第三方机构搭建自己的H5场景作为有效补充。B.第三方介入可能威胁银行内客户数据信息安全对此不可一概而论。分支行不能冒然将客户底层数据提供给第三方公司，因为监管明确规定：“商业银行不可以直接或间接方式将客户数据信息对外泄漏。”但如果客户在第三方平台上，亲自勾选第三方服务电子协议，之后录入物流等个人信息，那么就不能认为是客户信息泄漏。

3.1 小工具，大用处

信用卡指标，狭义的概念是关注发卡量，广义上则包括发卡、激活、首刷、交易、分期、收入、利润、资产质量等指标。对分行或独立事业部编制机构来说，狭义的信用卡指标是每年重点考核事项；对支行及其直销团队来说，发卡、激活、首刷、额度外分期指标才是重头戏。有些银行把交易量、额度内分期指标分解给支行，细想一下，发卡是一线客户经理背的一座“大山”，春夏秋冬如一日，已成家常便饭。例如，执业3年以上合格的客户经理，每人名下至少要有1500个信用卡客户。首先，若他们能够抽出时间引导客户做激活、首刷的工作，时间已经非常饱和；其次，信用卡客户来厅堂的机率非常低，加之客户交易、分期业务等产品太过同质化，客户经理无法开展全流程化业务营销工作。所以，分支行一是要清晰划分职责，必定要完成交易、分期、收入等综合指标；二是要充分借助互联网工具来触达存量客户，实现综合业务指标。下面以一则实际案例进行分析，如何发挥小工具的大用处。案例背景笔者曾在某股份制银行分行工作，当时总行考核的是发卡、激活、首刷、交易量、分期、收入指标。但是当时网点以及客户经理很少，因此分行层面为如何完成计划指标（有限的网点，有限的人员配置，有限的活动经费，庞大的计划任务）感到苦恼。经过一番讨论分析，我们聚焦到“线上”、“三方场景”、“支付”、“优惠”四个关键词。刚开始找了淘宝、京东几个知名商家，由于客户体量不对等、客户补贴预算量级不够等因素，而未达成合作。后来，我们找到一家当地三方公司，开展了微信支付“1元购好礼”活动。此活动仅针对新客户，近两年来拉动微信绑定客户3万余户，交易量增长7.8亿元，额度内分期新增2亿元。

整体业务链条如下：

银行策划优惠活动方案，投入活动费用预算以及相关权益参数、宣传素材；第三方公司根据银行需求，接入电商平台，搭建H5活动平台，配置活动参数；电商平台根据后台订单情况，负责物流配送、售后服务工作；客户完成办卡、激活、微信绑定流程，享受优惠活动。案例分析

信用卡传统营销模式耗费人财物力巨大，尤其是人工成本。市面上的第三方公司一般以提供技术输出、场景输出为主。但有一些公司也可以根据银行业务指标的实际情况，结合自身技术、场景等做一些营销小工具。

这个时候，分支行的产品经理就成为资源整合方，将自己的业务指标与技术、场景、支付、服务相结合，合力打造一款获客利器。那么就来梳理一下，这样一个小活动给本行带来什么？

投入产出分析：大家也许会疑惑：到底值不值得花钱做这些活动？那就先来计算一下收益：

以上文谈到的“1元购50元好礼”活动为例，单客户投入预算50元，带来1万户新增客户。按2个自然年计算，交易佣金收入：户均交易贡献1.2万元（微信绑定后，滴滴、外卖等三方自动扣款形成消费黏性），累计贡献1.2亿元，发卡行佣金收益24万元；分期手续费收入：假设1.2亿元透支余额达成25%的分期转化率，分期3000万元，2年收益约为420万元（月手续费0.6%）。

由此可见，举办活动的收益尤为可观。

3.2 建商圈，新模式近期，笔者跟很多支行客户经理聊到“商圈”这个老生常谈的话题。他们说到：“我们该做的都做了，可为啥就是没效果呢？”这些支行举办商圈活动主要从两个方向入手，一是围绕支行周边社区做商户优惠活动；二是通过支行宣传渠道做活动宣传。可久而久之商户发现，很少有客户到这些商圈门店参加活动，不见效果也就不了了之了。问题剖析

商圈建设问题究竟出在哪里？从以下三方面进行剖析：

①商户类型：商户不细分，任何商户都可以进来

实际上，不是所有类型的商户都适合做特惠活动。以小型服装店为例，其特点限制了活动效果的提升。一是无固定价格，议价空间大，活动吸引力不足；二是消费频次低，不是支行主攻方向。因此应重点围绕“小额高频”、“一口价”、“网红店”三个词来构建本地商圈。

②谈判难度：商户合作意愿不强，商户主要看中银行补贴

诸多分支行对于商圈建设毫无计划，谈到哪里算哪里，加之商户合作意愿不强，往往是简单谈了几户，未能形成商圈体系。因此，分支行应分两步走：首先，商户非常看中银行这块招牌，分支行应推出一个活动宣传方案，让商户充分了解活动确实能够为其带来客户；其次，如果银行宣传工作能够实际到位，那么对于费用补贴，商户也许都不会过多在意。

③实现形式：数据分析或后评价报告传统活动实现模式无外乎“见卡打折”、三方收单等，此种模式导致合作双方无法有效做到活动数据分析。加之，多数分支行在活动上线后，对商户的关注度不足，商户维护工作无人执行，活动持续一段时间便束之高阁了。

O2O商圈模式：

既然如此，分支行不妨联手第三方，做一个H5平台，将商圈建设工作集约化、线上化。

分支行整合宣传资源、策划商圈方案、自主或委托第三方开展商户谈判工作，并为商户提供收单结算、账户开立、代发工资、信用卡办理等金融服务；商户配合银行提供相关业务材料、宣传素材，并将宣传物料摆放在显眼处，向客户主动介绍优惠活动；客户线上领取或购买优惠券，至商户处完成核销工作，享受优惠权益。

如此一来，银行成为商户背书，增加商户公信力，商户品牌得到大力宣传，同时获得了更多银行客户。银行通过与商户合作举办商圈活动，顺理成章拿下商户基础金融业务，也为自己的客户提供了权益场景。3.3 秒杀购，促分期除了传统额度内账单、消费分期以外，分支行可以利用银联直联分期产品，结合第三方线上商城，开展线上分期业务。分期手续费由第三方公司承担，客户可以享受线上平台购物“0首付、0利息、0手续费”优惠。案例分析

自2019年以来，某银行陕西省分行开展“主题秒杀购活动”。

每月推出1-4款秒杀购产品，在没有开通线上分期功能的前提下，实现如下效果：参加活动客户数量：6355户；单品成交数量：9855件；客户参加活动后其他通道交易量：7843.8万元；交易佣金收入：22.1万元。

活动链路：

第三方公司：活动策划→系统搭建→商品引入→宣传品设计

合作商家：产品选择→素材提供→物流配送→售后服务

合作银行：短信推送→网点海报→微信推送→口播宣传

银行客户：购买商品→体验服务→二次复购

某城商行联合中国银联，结合第三方线上商城，开展线上分期业务：

3.4 做积分，成体系

问题剖析：

一般情况下，总行的线上权益体系在实际客户应用、差异化营销方面显得较为宏观。支行在一线操作中会遇到以下问题：①客户评级体系缺失——无法开展针对性营销活动部分支行使用手工登记积分台帐的方法，人工线下开展积分核销工作，管理较混乱。②客户黏性尚未形成——没有统一而稳定的活动入口开展沙龙活动、户外宣传活动，仅通过线下方式收集客户信息，使得客户与支行尚未形成强粘性。③礼品管控成本较高——人财物资源浪费“采购 出入库 核销帐”工作给一线员工带来额外工作量。

应用案例

某银行咸阳市分行联合第三方机构，搭建本分行积分权益体系，由分行统一管理；支行根据自身业务发展特点，灵活配置本支行积分规则，搭载本地商圈、年货服务等场景内容，引导客户完成线上注册工作，持续不断地开展“每日签到赠积分”、“办理业务赠积分”活动。如此一来，客户每天登陆平台，可以随时查阅到最新理财、主推金融产品信息，形成初步黏性性。

该分行平台上线20天以来，达到以下效果：工会信用卡激活：655户；积分录入：18.6万分（每分1元）；积分兑换笔数：1632笔；商圈活动点击量：1.5万次。那么，这个体系是如何构建完成的？①根据自身业务偏好，设计积分规则支行可以围绕分行相关考核指标及本支行客群结构属性，灵活设计本支行积分活动规则。支行设置平台后台管理员，一是根据业务实际需求情况，设计本支行客户积分规则；二是从三方平台商品资源库点选适合本支行客群的商品，完成商品和权益的上架工作。

②在客户业务受理方面，客户经理通过移动端录入客户信息

客户经理首先向客户介绍积分活动，在客户办理完相关业务后，在移动端输入客户姓名、手机号，点选业务种类，完成提交即可。

③做好宣传配套、引导客户扫码关注活动网点厅堂做好活动宣传曝光工作，搭载支行礼品“堆头”，形成活动效应。

分支行要想实现在大零售业务困境中的华丽转身，应积极拥抱金融科技，助力搭建智慧商圈，打通客户消费、积分各环节，强化客户体验，营造良好的商业服务环境，从而挖掘存量客户资源，完成综合业务指标，做到“刀下见菜”。

——本文首发于《零售银行》杂志，有删改