如何做好一个管理者（如何做好一个管理者的经验心得分享）

我一直认为，治理不是一个相对的尺度，而只是最终结果的质量。不同行业、不同公司、不同层次的管理者需要的技能完全不同。如果非要给一个尺度，我同意罗伯特。卡茨认为，一个无效的管理者应该具备三项基本技能:技能、人际交往技能和观点技能。

1.技能。

技能重要性是指从事特定任务或类别的能力，以及对任务和相关常识、技能和事物的熟练运用。对于管理者来说，他们需要具备两种有组织的技能。一是要能做好自己的水平和岗亭的任务；第二，他们应该知道上级，尤其是下级管理员需要完成的任务。他们必须知道如何完成上级要求的各种任务。

2.人际交往能力。

人际交往能力是与他人合作或交流的能力。管理人的常识和才能，是远远不能独自完成所有的义务和目标的。所以，作为一个管理者，需要依靠团队中其他人甚至团队外的力量和才能，想办法独一无二地实现最终目标。这就要求管理者在同一共同任务中，与上级、同级、下级、跨部门一样。因此，管理者应该有能力鼓励上级，失去合作和指导的支持，妥善处理人际关系。人际能力不仅表现在执政者平时的治理运动中，还表现在执政者的结构体系的建立上。

3.观点技巧。

概念是指管理者观察微观视野、考虑全局、系统思考、掌控全局的能力。是理念管理者的视野和格式，意味着管理者可能在更大的背景下，从更高的角度去规划反战策略，从而保证团队的持续发展。

如何管理好企业是一个系统工程。我们必须依靠自己的努力去适应、改变和驯服。首先，作为管理者，你必须知道自己在企业中的位置是什么，你的职责和义务是什么，你应该做什么，不应该做什么。让我们做好本职工作，做好本职工作，承担责任，承担责任，享受收益。它为企业的每一个员工提供了一个平等的发挥舞台，但它只是虚构了一个外在的情境。能不能做好，取决于群体的能力。作为一个管理者，最重要的是树立一个榜样——一个你希望别人可以借鉴的好榜样。模型很重要，因为人们获取信息更多的是通过过程的眼睛，对他们来说，看到你做的比听到你说的要无效得多。“导游是榜样”是对一个导游最有才华、最生动的描述。作为一个管理者，你不仅要鼓励其他人和你一起实现独特的目标，还要发明一个机会和成长并存的局面。在这种情况下，大家都想抓住机遇，做出令人瞩目的成绩。基本上就是信任懂得怎么做的员工，给她一个充分施展的舞台。当然，要想和老板的士气保持联系，并不是那么简单。不仅要制定一套具体的规章制度，还要制定按劳分配、多劳多得的薪酬奖励和分配方案，为每一个员工提供公平、正当的竞争；还应采取许多其他鼓励措施，如尊重、关心、表扬、宽容上级、物质奖励等。另外，给老板指出奋斗的目的，帮老板规划自己的蓝图，制止适当的批评等等。运用各种激励策略，使全体员工的积极性、创造性和企业的综合活力达到更佳状态。作为管理者，员工不仅可以休会处理自己的成绩，分享自己对胜利的兴趣，还可以意识到自己是这个团队的一部分，每个群体都是这个团队的宝贵贡献者。通过实时无效的过程，管理员不仅可以处理任务中许多已有的和潜在的成果，还可以让团队成员知道团队需要他们，调动他们对任务的积极性，形成一个协调的团队。管理者必须了解团队中每个群体无形和有形的需求，并努力满足他们的需求或诱使他们改变需求。随着你这方面能力的增强，团队成员会更有活力、凝聚力和忠诚度。作为管理者，你首先应该关注一些重要的方面，其中一个方面是处理和应用信息；把公司的销售情况、重大业务往来、经营事迹、严重事故实时告诉员工，可以帮助员工实时了解公司的情况，尤其是那些激动人心的条约、业绩、人物、事故，可以极大地鼓舞和激励员工，唤起大家的信誉度和归属感。其次，虽然发明的目的和成本是不体面的，但管理人也有义务发明一种公平、公正和支持的情况。倾听员工的意见，响应需求，改善行动结果，并通过过程帮助实现目标；指导不是告诉别人如何完成任务，而是让别人有能力完成任务。最后，我会不断地接收常识，并尝试我的技能来链接向导的位置。在古代社会，科技信息的飞速发展要求我们随时做出快速反应，施工的预感越来越成为竞争的砝码。新的思想和观点与东方和西方相冲突，因此导游有必要反思自己的决定，并采取开放的立场继续深造。同时，整个结构将逐渐转变为开放的学习结构。一些迷信的人预言，未来的导游，因为变化越来越快，只会有不断学习和改革的恒定义务。一个成功的管理者通常会听取和接受信息和意见，评估形势，从时间、战略和全局的角度考虑和分析成就，抓住机会并制定目标。同时，只要让目的明确，高瞻远瞩，让老板真正理解并建立信仰，不懈投入，就会成为建设的信心和成本。成功人士的一个通病是他们被自己的成就冲昏了头脑。一旦开始相信自己有多大，就会陷入两难的境地。如果一个成功的统治者失去了太多的赞美，他就会停滞不前。关键是要学会安全地看待一切，包括胜败。两者都是持久的，将提供宝贵的经验。当你认为整个世界都在你的掌握之中，没有人能拥有和你一样的时间时，就不要再去想你的成就了。相反，想想那些等待你去做的事情。

专业实际上是对你的脚的颜色的一种恰当的表达。

如何给我的脚穿衣？

不是假的，不是假的。

你是怎么打扮的？你怎么穿你的脚？我们拿演戏这个例子来类比一下。

一个演员表演好有两个关键环节。之一是要充分理解脚的颜色，第二是要有导演的偏见。

对应职场，对脚色的透彻理解需要系统的脚色认知练习，主管的轻推对应老板的反应机制。

1.足部颜色认知的研究

我有个同学在微软工作，专业是计算机。他是个标准的码农，整天在电脑上写代码，直到有一天，他因为专业过硬，被选为团队的经理。

作为经理的之一个月，他参加了为期五天的脱产培训。来自微软美国总部的高级经理们教他们如何适应新的职责。

比如作为一个承前启后的中层干部，首先要学会把自己的目的变成自己的义务。我过去只做分配给我的任务，但我必须学会如何委派它们。

这种分配不是简单的告知或分析的义务，而是一种翻译，把目的翻译成义务。

比如你收到的这个下属的目的是降低10%的采购成本。你不是简单的分析义务。张管理设备，设备成本下降10%。李四官素材，切10%的素材。

你必须停止翻译，把你的目标变成你的老板可能知道如何像往常一样操纵它，因为它会影响你。采购成本降低10%的情况大致如此。

发展20家本地供应商，将重要材料的进口份额从60%降至40%

通过引入静态的4-3-3分红机制，价格更低的供应商将在之一季度获得40%的分红。

从新的计划批量采购合同中，嵌入累计采购数量的追溯扣减。

申请充足的现金扣除50家资金适中的供应商的预付款价格。

从这个翻译义务的例子可以看出，从熟练的专业人员到一些管理人员，想尽办法都无法胜任。首先，他们必须对自己的脚的颜色有深入的了解，这需要系统的、自发的自动学习。

对色彩认知的研究有点像演员的剧本研究。学的越深，对脚色的控制就越准，演戏就越自信。

详细来说，如果公司有系统的培训，一定要抓住机会，千万不要因为手头的任务被绑住而错过。

如果培训不是公司组织的，我可以购买付费学习平台的相关课程，比如“得到”“樊登学习会”，还有大量对外开放的在线课程网站，都是mooc学习平台。

前段时间，我受聘指导公司智能车间的建立。对于一个不精于风光的金融人来说，我在不知不觉中通过学习来弥补自己的不足。听《迷失》，买了《吴军的谷歌方法》。我从吴军的工程头脑中失去了技术道路发展的全局观。

2.脚色表现反应

学会使用，准确思考脚的颜色，表演的真的很好。同样，你可以通过过程学习更好地了解脚色的需求，最后你还要交付任务。

我怎么知道我的任务达标了？

反应，反应是推广的关键。反应有两种:自动反应和主动反应。

主动反应说明你把表情搞砸了。比如你作为管理者，适度干预老板的业绩细节，导致老板迫于压力离职。你从人事部门的离职面谈中得知你有太多的不良治理。这是积极的回应。

主动反应也是有代价的，但往往会导致一些不好的结果。学会最频繁地自动反应。在事件搞砸之前，比如员工离职之前，他会通过流程约定的反应机制，自动寻求回应。

比如在这种情况下，管理员可以与老板建立每月一对一的协议，在这样的协议中，可以嵌入程式化的回应询问:不知道我们最近的合作有没有我看不到的成果。请提示我。

这一次，你的老板会实时提示你微不雅待遇带来的不适。听到这样的反应，就像一出戏演到一半，导演出招了:停，谁刚才演得有点过了。

同样，你也可以设置这样的自动反应机制，让你的老板告诉你，你过去的脚色如何。

你的下属会根据你的脚色要求，一个个停止评论。比如在绩效方面，你所在的团队很努力，但是你要小心，花一些时间和那些更低效能的员工在一起，他们的低效能会拉低你的一些团队效能。

这样你对性能的控制会更到位。

另一个指南，同样的结构，你的老板可以给你一个意见。即使作为一个“资深演员”，我也愿意和大家分享一个他自己胜利的教训。

有了这样的回应和提醒，你在会上的“演技”就会很快，在任务中也会越来越独断专行。

稍微有点范围的公司，每年甚至每个季度都有一个绩效考核，员工绩效考核。

这个时候，检察工作的尺度不是你的“精”，而是你的“足色”。你是不是不按脚的要求“玩”自己？

和遇到这样的业绩检查是一样的。珍惜这个机会，不要走过场。否则就是 *** 进， *** 出。我还是最吃亏的那个。

所有好的表演都在场景中展现。

所以，我们每一个职场人都应该以全身心投入腾讯游戏的姿态进入细节场景，了解详细的脚色联想和义务要求，把自己的上风打磨得越来越凸，通过有针对性的技能学习和热情回应，有效改善自己的不足。

不仅仅是任务，所有的生活都是一场戏，而这场戏的配角永远是你。

人生如戏，演戏就是演而不演。

底层的管理者不仅要完成指导性的决策，还要倾听底层员工的声音，让他们做出自己的选择。

任何公司都在乎结果和收益。也许你做了很多任务，却没有达到预期的效果。没用的。说小一点，导员让你放在现场进行5S整改，他想看到的“结果”是现场整改干净整洁。又不是你让上面的工作人员5S收拾现场。最后，从引导的角度来说，现场还是一片混乱。你说，我按要求跟员工说了，他们没履行。需要的不是传声筒，而是能帮他处理成绩的助手。