cfr是什么意思
最近，绩效管理的趋势正从年度绩效考核转向定期考核。正如拉兹洛•博克(Laszlo Bock)所言，这一趋势背后的主要原因是:“如今，绩效管理系统越来越表现出取代管理人员管理员工的功能。”
这就是所谓的皮尔斯定律，它说:“当业绩被衡量时，业绩就会提高。当性能被测量并反馈时，改进的速度就会加快。彼得•德鲁克(Peter Drucker)曾说过一句类似的话:“衡量的东西得到管理”，甚至路易斯•郭士纳(Louis Gerstner)也说过同样的话:“人们不会做你期望的事，而是做你检查的事。”因此，重要的是衡量什么是重要的。
最近我读了约翰·多尔(John Doerr)的书(Measure What Matters, 2017)。让我们看看什么是OKRs(目标和关键结果)以及这个“目标设置系统”是如何工作的。
OKRs的起源:
在英特尔任职期间，安迪·格鲁夫于1971年设计并实现了这本书中所述的这套系统。他的灵感来自著名管理学传奇人物彼得•德鲁克(Peter Drucker)及其1954年出版的著作《管理实践》(the Practice of management)。
“目标管理”成为格鲁夫设计的系统的基础，后来被命名为“iMBOs”(因特尔目标管理)。除了名称 (iMBOs)之外，它与早期的系统是不同的。“关键结果”一词由格鲁夫创造，并在讨论目标时使用。然而，约翰·多尔提倡“目标和关键结果”。Intel，谷歌，Uber, AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, Twitter, Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung，以及许多其他公司如今都在使用OKR。
OKRs是一种简单的目标设定系统。约翰强调要有“目标”。甚至拉兹洛•博克(Laszlo Bock)在他的著作《工作规则》(Work Rules)中也说:“目标这个话题，学术研究和你的直觉是一致的:有目标就能提高绩效。”然而，我们必须确保设定正确的目标。目标能让你控制对自己有利的改变方向。——布莱恩·特雷西
图一
OKR代表目标和关键结果。目标是你想要完成的事情。关键的结果是“如何”完成它。简单地说，当我们成功地实现了所有的关键结果时，就自动地实现了各自的目标。然而，首先必须适当地描述这一目标。结果必须是具体的、可衡量的;如果你完成了所有的结果，你就达到了你的目标。
OKR系统的独特之处在于它是透明的，即使是最基层的员工也可以看到每个人的、目标，甚至是最高管理层。正如约翰所说，“精英主义得以在阳光下蓬勃发展。”
通常每个季度你可以有3到5个目标(每个目标有3到5个关键结果)，因为这有助于你把精力集中在具体的目标上。显然，我们很容易把注意力集中在几个目标上，这有助于我们在朝着正确的方向前进的同时保持一致。OKRs还可以防止我们向错误的方向发展。你可以考虑增加目标和关键结果，如果他们符合既定的议程，同时问一个简单的问题，“什么是最重要的”。
John说：“季度OKR节奏最适合跟上当今快速变化的市场……最好的OKR节奏是适合你的业务背景和文化。甚至连乔什·伯辛(Josh Bersin)也提倡季度节奏。约翰认为，推动实际工作的是短期目标。
虽然要了解关键结果的实现情况，但它们必须是可以通过数据衡量验证的。John说“有效的KRs是具体的，有时间限制的，积极可行的。“然而，关键的结果会随着工作的进展而变化，这取决于目标的性质，这些目标可以延期一年或更长时间。”我们既要考虑数量，又要考虑质量，这样才能把重要的因素考虑进去。
正如在你的组织中的任何重要倡议一样，OKRs需要来自最高管理层的信念和支持。约翰说:“okr需要领导层在语言和行动上做出公开承诺。OKRs的成功实施取决于领导层的“有效沟通”。为了提高员工的参与度，领导者应该清楚并定期地阐明“我们想要实现什么”，甚至重要的“为什么”。约翰说okr并不是万能的。okr不能代替合理的判断、强有力的领导或创造性的工作文化。
OKRs类型：
在书中有两类okr，即1承诺的目标2愿景型目标（或挑战性）
承诺目标:这些是与产品发布、招聘、营业额等相关的常规目标。管理层从公司层面设定目标、员工则从部门层面设定目标。这些目标应该在规定的时间内全部(100%)实现。
挑战性的目标:这就是拉里·佩奇所说的“登月计划”。它们是在本组织任何一级产生的激进、革命和创新思想。他们的目标是动员整个组织。显然，它们不容易实现，甚至谷歌也有40%的失败率。然而，我们必须记住，并不是每个组织都有谷歌这样的文化和失败偏好，在设定雄心勃勃的目标时，最好保持谨慎。
约翰说，“根据定义，目标是重要的、具体的、以行动为导向的，且鼓舞人心的。根据安迪·格鲁夫的标准，即使是在谷歌的目标okr设定为60%到70%的实现。即使业绩预期至少有30%的时间达不到要求，也被认为是成功的。
保持协同：
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》的调查，员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性是其他公司的两倍以上。
层级与关联：
按照公司的okr要求，每个人都应该设置自己的个人、团队和功能okr。你上司的主要成果成为你的目标;你也可以根据公司的目标设定自己的目标。然后为每个目标设置3到5个关键结果。你的关键结果成为下属的目标。
正因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。例如，一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某个员工层。正如约翰所说，“公司领导层可能会立刻向所有人展示自己的想法，并信心满满地说，‘好吧，现在我知道我们要做什么了，我将调整我的目标以适应它。’”
与传统的垂直的目标方法不同，okr为“自下而上”的目标设定提供了空间。该系统提供了必要的灵活性，并鼓励一线员工提出建议。因为这些人是最接近和最先注意到外部环境变化的人。在健康的组织中，它还可以避免过度的目标协同，提高员工的参与度。员工更有可能追求自己设定的目标。拉兹洛·博克说，你可以立即注意到优秀的员工，以及表现不佳的员工。这有助于你迅速采取行动。透明度为每个人创造了清晰的信号。约翰的这句话恰当地总结了这一点:“在商业实践中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。”
跨职能合作：
为了解决瀑布式方法的缺点，OKRs系统在横向上打开了我们部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同。约翰说，“为了获得竞争优势，领导者和贡献者都需要横向联系，打破障碍。”由于每个人都在为相同的目标而工作，因此通过有凝聚力的协作，团队可以减少孤军奋战。它还还使得组织变得灵活和快速地响应外部环境的发展。
OKR导师：
像其他OD计划一样，促进变更管理过程。约翰建议在实施过程中任命一个“OKR导师”，这将促进OKR在整个公司的采用。OKR系统的有效性取决于每一位员工的成功采用。这些导师负责通知员工并为有效实施提供必要的支持。
跟踪OKR：
约翰说，根据这项研究，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身对人更有驱动力。唯一最大的动力就是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的日子。大多数目标管理软件平台使用视觉辅助工具来显示目标和关键结果的进展。OKR不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查，最好是每周一次，这是纺织技校下降的必要措施。
OKRs最被低估的优点是，它们可以根据情况进行跟踪、调整或修改。在跟踪过程中，我们有四个选项:继续、更新、启动和停止。
继续:目标处在绿色区域，不需要调整
更新:目标处于黄色区域，需要对关键目标和结果进行调整
启动:只要有需要，可以随时启动一个OKR
停止:如果处于红色区域，最好就是放弃这个OKR
总结：
在任何数据驱动的系统中，事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议，这些总结都包括三个部分:客观评估、主观自我评估、反思。总结可以通过评估和分析为我们提供有价值的见解。这是实现数据驱动系统的重要好处之一。
客观评分：客观评分为我们的成绩提供了最简单明了的数据。它还告诉我们，我们正在做的是否正确的以及需要改进的地方。如果成绩较低，则进行重新评估，以确定目标是否值得追求，以及纠正课程所需要的快速行动。
OKR软件工具提供了内置的仪表盘，可以自动计算这些分数。John说:“给目标打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。”谷歌使用0到1.0分作为计量标准:
●0.7至1.0 =绿色 (目标完成)
●0.4至0.6 =黄色 (目标取得了进展，但还没有完成)
●0.0至0.3 =红色 (目标失败)
主观自我评价:通过员工的主观自我评估，可以突出客观评分中缺失的洞察力。它为他们提供了一个机会来解释数据不理想的原因。
例如：评分和评估
OKR：获取10个新客户
进度：70%
得分：0.9
自我评估：市场不景气，OKR比我想象的要困难得多。签下7个新客户代表我非常努力并获取了非常好的结果。
总有一些员工对自己的评价要么过于宽容要么过于严格。在任何情况下，团队领导都会介入并帮助他们重新校准。在这个过程中，团队内部的上下文反馈和更广泛的讨论非常重要。正如约翰所正确总结的那样，“OKR的得分可以精确地指出工作中哪些是对的，哪些是错的，以及团队可能会如何改进，自我评估可以推动下个季度更好的目标设定过程。”
反思：
OKR总是以行动为导向的，但是如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。如果能与反思相结合，从直接经验中学习就会更有效。也就是说，要有意识地去总结、提炼和阐明关键的经验教训。“我们并不是从经验中学习，而是经过反思经验来学习。”
约翰说，对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。在总结期间，我们可能会将未完成的目标推进到下个季度，并重新匹配一组新的关键结果。偶尔，我们可能会在分析之后彻底放弃目标，然后“反思”我们学到了什么，以及我们将来如何使用它。你可以继续，更新，开始或停止，同时问一个简单的问题，“什么是最重要的”。
CFR(对话、反馈和认可)
道格·邓纳莱恩 (BetterWorks)率先提出了与OKR一起使用CFR工具的概念。这种结合为我们提供了一个新的人力资源模型以适应新的工作环境。CFRs的定义在上面的“图1”中给出。约翰说，“就像OKRs一样，CFRs在组织的所有层级都倡导透透明、问责、授权和团队合作。“它们是一个完整的交付系统，用来衡量什么是重要的。
图2
当公司的年度评估伴随着定期的签到和实时反馈时，他们就能更好地在全年取得进展。它还为整个过程带来更好的一致性和透明度。John说:“OKRs和CFRs是相辅相成的。”在转向常规签到时，OKRs为我们提供了目标和清晰度，CFRs为我们提供了这一旅程所需的能量。
John说:对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接与OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。
对话：员工和他的上级应该定期一对一的会面，按照预定的时间表讨论OKR。然而，约翰建议必须由员工设定会议议程和程序。主管应为员工的发展和目标的实现提供必要的指导和支持。对话必须集中在未来的改进和发展上，而不是消极的批评。
一对一的会谈可能是每周、每月或每季度进行一次，具体时间视情况而定。然而，除了日常工作之外，这些会议还应该详细讨论一些事情。约翰说，“随着职场对话变得越来越不可或缺，管理者正从监工转变为指导者、辅导者或是引领者。”基于BetterWorks与数百家企业的合作经验，员工与管理者之间对话通常出现在以下五个重要的讨论范畴:
图3
反馈：这让我想起比尔·盖茨的一句话:“我们都需要能给我们反馈的人，我们就是这样进步的。”有效的反馈促进了绩效的提高，John说，在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的。而在成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。有一些组织使用360度反馈（双向）作为持续绩效管理的额外工具。通过培养团队之间的联系，双向反馈在跨智能活动中将发挥出极大的价值。随着平行沟通的普及、部门间的团队合作已经成为新的常态。
然而，在给员工提供负面反馈时必须谨慎。提供良好的反馈相对容易。网上有大量关于“如何”有效地提供反馈的材料。现在有很多软件工具可以提供匿名反馈。约翰说“反馈是一个倾听系统”。根据Josh Bersin的说法，除了年度调查之外，我们正在转向定期的脉搏调查，以获得实时反馈。
认可：激发员工力量的最终因素是认可。如今的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比。使用内建的系统，任何人都可以为任何人的目标欢呼，无论其智能、部门或头衔如何。约翰说，它有点像认可众包。简单的公众认可是最有效和最未充分利用的管理工具。
