导读：这一次疫情中，一些企业依靠其组织柔性很好地应对危机。它们能够快速进行变化和调整，其成员也有能力迅速适应不同组织形式，接受不同新任务，并获得绩效。而缺乏柔性的组织，只能依照组织惯性去行动，这种惯性往往会使组织陷入混乱之中。
“陈老师，疫情后企业需要更加快速地应对外部环境，未来的组织架构会发生怎样的变化？”
“我们是不是应该加快线上业务和数字化转型，该怎么起步？”
“我们这种传统组织结构没法快速响应外部变化，该怎么办才好？”
疫情后，我常常遇到企业有这样的问题。对企业而言，总是会遭遇危机，或早或晚。大部分情况下，人们习惯于在自己所熟悉的环境里，按照自己成功的模式发展，往往危机到来的时候，却发现组织柔性化能力不够，结果应对不足。
01、调整组织结构的两个建议
外部环境的快速变化，对企业的组织结构和效率要求变得更高。但在组织结构的变化当中，我们确实会遇到一些难题：
1.组织结构调整可能会影响很多人的权、责、利；
2.影响每个人所获得的资源以及可能性；
3.如何保证组织结构的变化能够呼应战略；
4.当结构改变的时候，对组织成员的能力要求也在改变。
因此，企业如果面对外部的变化需要快速调整组织结构，第一个建议，先回到企业的顾客价值端，回到你的商业模式和战略中。因为组织是支撑你为顾客创造价值，支撑你的战略和商业模式的。
第二个建议，未来的组织结构一定会更加柔性。在这一次疫情中，我们看到一些企业能够很好地应对危机，其中一个特点就是组织具有柔性。企业能够变化得比较快，因为组织成员能够适应不同的组合，接受不同的新任务，快速取得这个任务所必须完成的绩效。
同时，组织的层级会变得更少，每个人独立工作的可能性变得更大，但是又要求你参与到不同的网络当中。当组织变成这样的时候，就会要求组织为你的组织成员赋能，同时要提供资源和支持，帮助他成功。
02、组织柔性的本质是三种能力
在数字化技术背景下，迭代与颠覆更加频繁，企业遇到了前所未有的挑战和考验。面临这样复杂、动态的环境，更考验一个企业的组织柔性化能力。
在传统的组织模式中，管控与稳定是核心特征。因为此时的组织在一个相对稳定的环境中，环境的稳定性为刚性组织提供了一个保护，让传统组织能够从稳定性中获得高绩效。
当环境发生变化不再为组织提供稳定性，刚性组织就会显得无所适从。缺乏柔性的组织，只能按照组织的惯性去行动，这种惯性无法应对环境变化带来的不确定性，会使组织陷入混乱之中。在一个动态的环境里，刚性组织根本无法取得绩效。
在组织应对危机中，还会出现另一种情形，就是过度适应危机。这些过度的行动，所遵循的依据多是组织过往的经验，或者组织的惯性，这是一种完全被动的适应，是一种缺乏有效反应能力的选择，如果不能在过程中做出调整，可能会因此导致组织陷入困境而不能自拔。所以，过度适应并不是组织具有柔性化能力，而是组织刚性所致。
而组织柔性体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”。这种“潜在能力”既包括组织在面临环境不确定性时的决策反应能力，实现反应能力，还包括组织内部的协调度。
影响决策的因素很多，尤其是在危机之时，复杂与不可预测性导致决策的难度增大，加之危机带来的时间压力，这种决策对速度的要求远甚于质量。
实现反应的能力则决定着已作出的决策是否能够快速被执行并取得结果。危机时，决策执行的速度以及执行的品质极为关键。
协调度是指度量系统间或系统内部要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，协调度体现了系统由无序走向有序的趋势。
组织柔性的本质就是这三者所表现出来的综合能力，并伴随着不确定性而存在。
03、五个方面出发，提升组织柔性化能力
当下的我们，可以沿着以下五个方面努力，提升组织柔性化能力：
第一，树立组织柔性化管理的理念，从整个组织系统去构建柔性化能力，无论是目标设置，还是管理控制设计，都需要有可动态调整的空间。
第二，构建柔性组织结构，更换原有的刚性组织结构，打破固有的结构和平衡。做到这一点，需要设计一些全新的组织形态，例如网络结构、海星结构等等，动态调整组织系统，给予一线相对多的资源支持，以及信息分享，可以设计特别工作小组，或者围绕着团队结构，去应对外部环境的变化。
第三，形成“自组织”的特征。研究表明“复杂适应系统”（CAS）其柔性的结构具有类似生物学上“自组织”的特性，所以，在组织内部形成“自组织”属性，可以使组织处于自我适应，自我调整的状态。
第四，打破组织内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式。这种协同工作方式，可以让组织快速聚集资源和能力。一方面内部的适应性加大，另一方面外部的协同合作，也会让组织获得更多的资源，应对变化。
第五，激励创新，包容失败。应对危机，需要更多的创新，危机中要以机会为导向，这需要组织有创新的文化氛围，能够接受因创新带来的失败，并加快迭代，这样的文化才能为提升组织柔性化能力奠定基础。（本文完）
